ЗАПОЛЯРКА-онлайн.рф

Сергей Александрович Бакаев, главный врач Воркутинской больницы скорой медицинской помощи, в одном из интервью для СМИ сказал фразу, по аналогии с которой память тут же услужливо вынула откуда-то из своих анналов образ великого ученого древности Архимеда, который обещал перевернуть Землю, если ему дадут точку опоры.

Около полутора лет назад на вопрос о первостепенных задачах возглавляемого им медицинского учреждения Сергей Александрович ответил: «Если, скажем, мне дали бы неограниченный доступ к ресурсам и сказали – вот тебе отрасль, вот такие задачи, такие общественные показатели – делай. Я бы сделал. Я знаю, как это сделать». Чуда, разумеется, не случилось, ресурсы были и остаются весьма ограниченными, но перемены в медицинской отрасли нашего города произошли существенные и, разумеется, к лучшему. Стратегия и тактика, которой руководствуется в своей работе сам Сергей Бакаев и его сподвижники, четко прописаны в планах, оформлены в цифрах, мероприятиях и векторах развития, что делает их четкими и понятными и медикам, и нам – обывателям, главным пользователям услуг воркутинской медицины.

– Наше лечебное учреждение, – говорит Сергей Александрович, – в данный момент лидер в Республике Коми. За полтора года нам многое удалось сделать. Так, у нас произошла большая реорганизация. Теперь воркутинская больница скорой медицинской помощи – это огромное медицинское учреждение, которое объединяет несколько юридических лиц. К нам присоединилась воркутинская инфекционная больница, воркутинская поликлиника, стационар, центр профпатологии, плюс больницы в поселках Воргашоре и Северном. Бывший профилакторий «Заполярье» – теперь лечебно-профилактический корпус, где проводятся профосмотры сотрудников юридических лиц, осуществляется третий этап медицинской реабилитации, там же расположен дневной стационар.

– Далеко не каждый воркутинец вникает в организационные моменты, о которых вы говорите. Запах свежей краски, обновленные палаты, кабинеты и интерьеры в лечебных учреждения куда более красноречиво говорят нам о переменах к лучшему…

– Ремонтов мы тоже сделали много, причем, только за счет внутренних средств, за счет того, что мы стараемся развивать предпринимательскую деятельность. Благодаря этому у нас теперь есть возможность осуществлять три этапа реабилитации (ранний, второй и третий). Мы провели работы в большом объеме по ремонту стационара, завершили ремонт в ЛПК «Заполярье», в отделении пульмоцентра, в лабораторной службе. Сейчас вся медицинская система нашей республики значительно обновилась за счет модернизации первичного звена здравоохранения в рамках федерального проекта, но мы, к сожалению, в этот проект не попали, потому что в нашем городе проживает более 50 тысяч населения. Больницы в других муниципалитетах и поселениях получили оборудование в большом объеме, обновили тяжелую технику. А у нас медицинское оборудование изношенное, приходит в негодность, поэтому нам приходится вкладывать очень много средств в техническое обслуживание и в ремонты, чтобы не страдал лечебный процесс.

– Получается, что ваше учреждение развивается скорее «вопреки», а не потому что…

– Справедливости ради надо сказать, что благодаря программе помощи арктическим территориям у нас скоро появится современный аппарат МРТ стоимостью 115 млн. рублей. В последнее время мы развили много хирургических направлений, развили и углубили высокотехнологичные виды помощи. Аппарат, о котором идет речь, откроет нам новые диагностические возможности, поможет развивать новые виды помощи. Так, мы планируем восстанавливать ЛОР-отделение, а в дальнейшем расширять и менять маршрутизацию (процесс управления потоками пациентов) в целом в республике, а именно привлекать в свою больницу жителей Инты, Усинска и других северных территорий до Печоры. За последнее время в нашей службе также появилось много новых транспортных средств.

– Новое оборудование требует и соответствующих специалистов. Справитесь?

– В отрасль пришло большое количество врачей, сегодня в нашем коллективе около 1300 человек. Мы изменили имидж работодателя и стали привлекательным учреждением в качестве места трудоустройства для врачей. У каждого нашего специалиста есть индивидуальный маршрут развития. Мы стараемся особенно вкладываться в те направления, которые сейчас помогают нам получить добавленную стоимость к отрасли здравоохранения города. И мы в этом, что называется, преуспели!

Системно выстраиваем работу с персоналом, занимаемся наставничеством. В данный момент у нас открывается корпоративный университет как площадка для внутреннего накопления знаний и обучения медицинского персонала, выводим корпоративную культуру на более высокий уровень. У нас практически закрыты (за исключением нескольких направлений) все дефициты по врачам. Остро стоит лишь вопрос по реаниматологам-анестезиологам и по врачам скорой помощи. И еще нам нужен врач невролог на поликлиническую сеть.

– И все же, у вас нет ощущения, что все перечисленное – лишь капля в море нерешенных проблем?

– Конечно, есть, потому что разного рода проблем действительно очень много: изношен имущественный комплекс, само учреждение очень большое, новые финансовые вызовы, которые приходят из федерального и республиканского бюджетов, новые порядки, которые требуют нового подхода к лечению, новые методические и клинические рекомендации – история бесконечная. Но! Мы относимся к этому философски и действуем по принципу: «Дорогу осилит идущий».
У нас есть стратегия. Это документ, в котором изложено, как больница будет развиваться до 2036 года. Последовательно реализуем ее, у нас есть компас, ориентиры, мы движемся по задуманному пути, цель которого – чтобы населению в нашем городе было хорошо в плане медицинского обслуживания. Например, мы с нуля организовали все процессы реабилитации, и сейчас мы в лидерах по всей республике, так как еще ни в одном муниципалитете нет полноценно развернутых трех этапов, а у нас есть. Для людей с болезнями системы кровообращения мы разрабатываем много организационных приемов для того, чтобы качество и доступность помощи им улучшились. Создали службу медицинских психологов, чтобы помогать пациентам с психосоматической патологией, реабилитировать людей после тяжелых сосудистых катастроф, после травм и других неприятностей со здоровьем.

И вообще, я думаю, что всегда надо оценивать достигнутый результат, а не обесценивать его. В данный момент я оцениваю результат нашей работы на твердую четверку. С плюсом. Сегодня наше учреждение уже мощное и успешное. Да, с проблемами, но проблемы есть везде…

– Сергей Александрович, вы так много делаете в своей системе, а люди все равно жалуются. Не обидно?

– На самом деле жалоб стало гораздо меньше. Каждое обращение мы отрабатываем. Некоторые жалобы для нас являются большой ценностью, потому что открывают нам глаза на некоторые процессы, до которых, сидя в кресле, никогда не дойти. Мы анализируем, смотрим, что в системе просело или сломалось. Конечно, есть жалобы и необоснованные. С врачебным и сестринским персоналом мы стараемся отрабатывать пациент-ориентированные модели коммуникации, чтобы из обращений убрать жалобы типа: нагрубили, не выслушали, не проявили участие – и чтобы оставались проблемы лишь с инфраструктурными моментами, маршрутизацией, очередностью и т.п.

Надо также принимать в расчет, что люди в нашем городе привыкли к хорошему здравоохранению (оно в Воркуте на самом деле одно из лучших). Вместе с тем есть программа государственных гарантий, которая регламентирует очередность или возможность попасть к участковому терапевту, сроки ожидания к узкому специалисту, на госпитализацию. У нас эти сроки практически во всей сети соблюдаются, но для людей, например, ожидание консультации в течение двух недель кажется долгим, поэтому и есть недовольства в этой части.

– Что лично вам помогает справляться со столь многогранным и разноплановым хозяйством?

– Во-первых, планирование: стратегическое и оперативное. Правда, планы могут меняться, потому что зависят от многих факторов. У нас есть приоритеты – моменты, которые крайне важно исполнить, а есть то, что можно пока отодвинуть или чем пожертвовать. По факту, мы знаем куда двигаться и последовательно это делаем. Мы просим воркутинцев потерпеть и последовательно улучшаем всю систему здравоохранения в нашем городе.

Во-вторых, мы стараемся, чтобы наша управленческая команда была слаженной и высокоэффективной, и для этого много вкладываем в развитие руководителей. Мы добиваемся, чтобы каждый из них имел набор определенных компетенций и навыков, чтобы умел общаться с персоналом, ставить задачи, определять точки и контрольные значения для оценки здоровья и благополучия всей системы.

Сейчас мы будем формировать еще и каналы обратной связи с населением, то есть в каждой точке соприкосновения пациента с нашей системой будут элементы, которые позволят ему поделиться своим мнением, которое по прямым каналам будет тут же поступать ко мне на рабочий стол. Интегральная статистика будет сводить такую информацию по каждому структурному подразделению, что и будет одной из составляющих оценки успешности работы каждого руководителя. Получается, что именно пациент как наша основная ценность будет показывать нам, организаторам здравоохранения, правильно ли мы действуем.

– Понятно, вы из тех руководителей, которые взращивают вокруг себя будущих «звезд»…

– Убежден, людей надо обучать, чтобы они становились успешными руководителями. Управлять людьми – это для них большая профессиональная составляющая, и мы будем помогать им в этом. Плюс к этому будем формировать резерв руководящей позиции, чтобы была нормальная преемственность, чтобы учреждение не лихорадило после смены руководителя. Для первого руководителя такая система – тоже большая помощь: тебе не надо быть везде и создавать авторитарную систему постоянного жесткого контроля, а достаточно обращаться с руководителями таким образом, чтобы они понимали меру своей ответственности за свой результат в рамках общего дела.

– В общем, кнут не главный инструмент в вашем арсенале руководителя…

– Не главный, хотя могу быть жестким и порой ругаю себя за излишнюю строгость. Считаю своим положительным качеством, что я очень терпеливый человек, но если терпение лопнет…, тогда страдают все. Практикую долготерпение, потому что понимаю, что любые изменения, будь они положительными или отрицательными, всегда рождают сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление и показать человеку, как может быть по-другому и что это дает системе в целом, надо обладать большим терпением. Быстрых результатов с учетом того, что есть такие нерешенные базовые потребности как финансовое обеспечение, к сожалению, достигнуть не получается, поэтому только терпение, только стратегическое выжидание, только понимание, что достижение результатов может быть отодвинутым во времени.

– Хочется, чтобы люди с удовольствием приходили на работу, особенно в вашей сфере…

– В этом суть человекоцентричного подхода, который сегодня становится нормой жизни. У нас есть проект по улучшению жизни, работы, досуга наших сотрудников. Мы будем обучать их в нашем корпоративном университете, развивать их гибкие навыки (креативность, умение договариваться с коллегами, способность учиться и адаптироваться к изменениям и другие). Плюс мы создаем инструменты для командной работы – это всегда приятно, когда можешь с коллегами поучаствовать в каком-нибудь тренинге. Мы сейчас будем системно отстраивать помещения для отдыха персонала, чтобы каждое из них соответствовало определенному стандарту, чтобы сотрудники могли там отдохнуть, поесть, с комфортом переодеться.
На базе лечебно-профилактического корпуса «Заполярье» планируем оборудовать тренажерный зал. Организовали доставку наших сотрудников из поселка Воргашора – купили автобус для этих целей. Будем обеспечивать наш персонал средствами индивидуальной защиты, спецодеждой. Сегодня мы проводим пульсопросы, они помогают нам понять, что происходит в коллективах, есть ли напряжение, нужна ли помощь. Если видим проблему, разрабатываем мероприятия, выходим, работаем с коллективом. Это важно, потому что сейчас у нас период изменений, что некоторым сотрудникам не нравится, особенно тем, кто попал в эти турбулентные моменты.

– Что вам дает сайт вашего учреждения, который вы сейчас активно продвигаете?

– У нас есть разные каналы коммуникации. Есть внутреннее рабочее корпоративное пространство, в котором кто-то должен находиться обязательно, а кто-то по желанию. Благодаря ему каждый наш сотрудник может получать все внутренние новости больницы.
Плюс ко всему нами сейчас создаются тематические чаты, где сформированы проекты, базы знаний, где мы можем получить нужные нам приказы, шаблоны документов – это наш канал коммуникации внутри учреждения. Есть каналы, с помощью которых мы работаем на внешний мир – это наша группа ВКонтакте. Она динамично развивается, в ней мы выкладываем знаковые новости для населения, призывы. Мы стараемся в этой группе максимально отвечать на вопросы, которые поступают от населения. Я их тоже вижу, и мы их быстро отрабатываем. Есть сайт, который мы сейчас будем модернизировать, больше наполнять его профилактическими материалами, новостями больницы.

Источник: Заполярка-онлайн.рф